Por David Wessel (The Wall Street Journal)
En la mañana del 17 de septiembre, Ben Bernanke y su equipo se reunieron. Lehman Brothers se había declarado en bancarrota, mientras que AIG se había salvado de la misma suerte, pero sólo porque la Fed había intervenido. El Promedio Industrial Dow Jones había alcanzado el nivel más bajo en casi tres años y el rendimiento del título más seguro de todos, el bono del Tesoro a corto plazo, había caído casi a cero porque muchos inversionistas querían colocar allí su dinero. "Era cada vez más claro que los mercados estaban entrando en shock anafiláctico y que debíamos hacer algo", dijo Bernanke en una entrevista unas semanas después.
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El presidente de la Reserva Federal había sospechado durante meses que él y el entonces secretario del Tesoro, Henry Paulson, eventualmente tendrían que pedirle al Congreso estadounidense sumas sustanciales de dinero de los contribuyentes para rescatar a los bancos. Hasta entonces, Bernanke había dejado en manos de Paulson la decisión sobre cuándo adoptar esa medida, y éste se había mostrado reacio a pedir algo que el Congreso, en un año de elecciones, pudiera rechazar. La solución más efectiva en una crisis bancaria siempre requiere en un principio de mucho dinero de los contribuyentes. La solución política usual es esperar hasta que la crisis sea lo suficientemente grave para dominar los titulares, incluso si eso hace aumentar el costo final.
Tras un día de conferencias telefónicas constantes, Bernanke y su equipo de Washington se reunieron a las 7:30 de la noche para la última sesión del día. Bernanke, normalmente afable, esta vez no lo fue. "No podemos seguir así, Hank. Tenemos que acudir al Congreso", dijo el presidente de la Fed, según alguien que estuvo presente. Paulson se quedó en silencio, algo poco característico. No le dijo a Bernanke que había llegado a la misma conclusión y ya había advertido a su propio equipo.
Al día siguiente, Bernanke y Paulson fueron al Capitolio. "Ninguna economía se ha enfrentado a una crisis financiera semejante sin sufrir una grave recesión", dijeron a los líderes legislativos a puerta cerrada. Si el Congreso no tomaba medidas, sería profunda y prolongada.
"Los asusté un poco", dijo Bernanke más tarde. "Hasta me asusté yo mismo". A principios de octubre, con apenas cierta vacilación, el Congreso aprobó gastar US$700.000 millones para rescatar a los bancos, una suma mayor que la producción anual de todos menos 16 países.
En retrospectiva, la economía de EE.UU. se hubiera recuperado mucho mejor si Bernanke y Paulson hubieran acudido al Congreso antes. "Nuestro cálculo político era que debíamos esperar hasta llegar al punto donde la situación sería clara y palpable, lo suficientemente pronto para ayudar, pero no tanto como para que no se le diera la suficiente consideración", dijo Bernanke unos meses más tarde en una entrevista.
Dudando por un momento, añadió: "Si lo hubiéramos hecho [acudir al Congreso antes] no hubiéramos conseguido la aprobación... pero al menos podríamos haber dicho que tratamos". Mirando atrás, agregó, "estuvimos muy cerca de una nueva Gran Depresión".
Ben Bernanke dejó la Universidad de Princeton en 2002, rumbo a Washington para unirse a la junta directiva de la Reserva Federal, el banco central estadounidense, que presidía entonces Alan Greenspan. Tres años después fue llamado a presidir el Consejo de Asesores Económicos del Presidente George W. Bush. Cuando en 2005 empezó la búsqueda de un sucesor para el venerado Greenspan, Bernanke quedó entre los finalistas. Entre los otros estaban Greg Mankiw y Martin Feldstein, de Harvard, John Taylor, de Stanford, y Stephen Friedman, un ex ejecutivo de Goldman Sachs y coordinador de política de la Casa Blanca.
Esfuerzo por diferenciarse
Bernanke no era el favorito, pero el comité encargado de la elección finalmente lo escogió.
Bernanke asumió el cargo de Greenspan prometiendo continuidad, pero determinado a distinguirse de su predecesor en un aspecto. Quería evitar el culto que había generado Greenspan. Bernanke no tenía ni la destreza de su predecesor para ganarse a los críticos ni el deseo de dominar el Comité de Mercados Abiertos de la Reserva Federal (FOMC, por sus siglas en inglés), la colección de gobernadores de la Fed en Washington y presidentes de los 12 bancos regionales de la Fed que establece las tasas de interés.
Pero mientras el Gran Pánico se extendía en 2007, quedó claro que en una crisis que se propaga con rapidez, esperar a que un comité alcance una decisión puede resultar un error. En dicho tipo de crisis, los mercados y el público esperan claridad y la claridad es difícil si el presidente de la Fed espera a que todo el mundo se exprese.
El método de Bernanke de buscar consenso concluyó el 21 de enero de 2008. Los mercados y las oficinas gubernamentales estaban cerrados por el feriado de Martin Luther King. Pero Bernanke estaba en el trabajo, viendo desplomarse las bolsas de Asia y Europa. Los mercados a futuro del lunes predecían una caída de 4% en las acciones el martes. Viéndose que la economía estaba a un paso del colapso, Bernanke convocó a una videoconferencia con los miembros del FOMC.
Bernanke y el vicepresidente de la Fed, Donald Kohn, un veterano que había sido mano derecha de Greenspan, ya no podían negar que la Fed estaba muy "rezagada". Los dos funcionarios dijeron a los otros gobernadores del banco central que la tasa de interés de referencia de la Fed estaba más de un punto porcentual demasiado alto según el pronóstico económico de la Reserva Federal. Reducir las tasas demasiado de una sola vez habría sido percibido como pánico y desesperación, pero Bernanke quería demostrar el compromiso de la Fed a actuar de manera decisiva. Bernanke, haciendo gala de su liderazgo como nunca antes, consiguió el respaldo del FOMC para lo que era para la Fed un recorte de gran envergadura: tres cuartos de un punto porcentual, a 3,5%, con un indicio serio de reducciones adicionales en el futuro. Se trataba de la primera vez que la Fed recortaba tasas durante una sesión extraordinaria tras el 11 de septiembre de 2001. Aunque nadie se percató de ello en ese momento, la nueva estrategia de Bernanke se fraguó ese día: se hará todo lo que sea necesario.
En la actualidad, el riesgo de otra Gran Depresión ha disminuido, pero Bernanke no ha acabado su labor de restablecer la salud de la economía de EE.UU. Ahora se enfrenta a otro reto inminente: su mandato concluye el 31 de enero de 2010, y el presidente Barack Obama todavía no ha decidido si mantenerlo en el cargo. Bernanke no tiene las destrezas de supervivencia política que usó Greenspan para ser reelegido cuatro veces por tres presidentes distintos.
Ahora que lo peor aparentemente ha pasado, Bernanke es celebrado por algunos como un héroe. Pero muchos otros lo acusan de promover rescates que muestran a los apostadores de Wall Street que la Fed los salvará de sus propios errores, de confundir a los mercados al recatar a Bear Stearns y a AIG pero abandonar a Lehman, de inmiscuirse inapropiadamente al presionar en secreto a Bank of America a cumplir su planeada compra de Merrill Lynch, e incluso de usurpar las funciones de políticos electos. Para sorpresa e indignación de algunos, la Fed se perfiló casi como una cuarta rama del gobierno, al decidir qué firmas financieras vivirían y cuáles morirían, al prestar cientos de miles de millones de dólares de los contribuyentes sin tener que solicitar la aprobación del Congreso, para sorpresa y disgusto de algunos políticos elegidos popularmente.
Tras un día de conferencias telefónicas constantes, Bernanke y su equipo de Washington se reunieron a las 7:30 de la noche para la última sesión del día. Bernanke, normalmente afable, esta vez no lo fue. "No podemos seguir así, Hank. Tenemos que acudir al Congreso", dijo el presidente de la Fed, según alguien que estuvo presente. Paulson se quedó en silencio, algo poco característico. No le dijo a Bernanke que había llegado a la misma conclusión y ya había advertido a su propio equipo.
Al día siguiente, Bernanke y Paulson fueron al Capitolio. "Ninguna economía se ha enfrentado a una crisis financiera semejante sin sufrir una grave recesión", dijeron a los líderes legislativos a puerta cerrada. Si el Congreso no tomaba medidas, sería profunda y prolongada.
"Los asusté un poco", dijo Bernanke más tarde. "Hasta me asusté yo mismo". A principios de octubre, con apenas cierta vacilación, el Congreso aprobó gastar US$700.000 millones para rescatar a los bancos, una suma mayor que la producción anual de todos menos 16 países.
En retrospectiva, la economía de EE.UU. se hubiera recuperado mucho mejor si Bernanke y Paulson hubieran acudido al Congreso antes. "Nuestro cálculo político era que debíamos esperar hasta llegar al punto donde la situación sería clara y palpable, lo suficientemente pronto para ayudar, pero no tanto como para que no se le diera la suficiente consideración", dijo Bernanke unos meses más tarde en una entrevista.
Dudando por un momento, añadió: "Si lo hubiéramos hecho [acudir al Congreso antes] no hubiéramos conseguido la aprobación... pero al menos podríamos haber dicho que tratamos". Mirando atrás, agregó, "estuvimos muy cerca de una nueva Gran Depresión".
Ben Bernanke dejó la Universidad de Princeton en 2002, rumbo a Washington para unirse a la junta directiva de la Reserva Federal, el banco central estadounidense, que presidía entonces Alan Greenspan. Tres años después fue llamado a presidir el Consejo de Asesores Económicos del Presidente George W. Bush. Cuando en 2005 empezó la búsqueda de un sucesor para el venerado Greenspan, Bernanke quedó entre los finalistas. Entre los otros estaban Greg Mankiw y Martin Feldstein, de Harvard, John Taylor, de Stanford, y Stephen Friedman, un ex ejecutivo de Goldman Sachs y coordinador de política de la Casa Blanca.
Esfuerzo por diferenciarse
Bernanke no era el favorito, pero el comité encargado de la elección finalmente lo escogió.
Bernanke asumió el cargo de Greenspan prometiendo continuidad, pero determinado a distinguirse de su predecesor en un aspecto. Quería evitar el culto que había generado Greenspan. Bernanke no tenía ni la destreza de su predecesor para ganarse a los críticos ni el deseo de dominar el Comité de Mercados Abiertos de la Reserva Federal (FOMC, por sus siglas en inglés), la colección de gobernadores de la Fed en Washington y presidentes de los 12 bancos regionales de la Fed que establece las tasas de interés.
Pero mientras el Gran Pánico se extendía en 2007, quedó claro que en una crisis que se propaga con rapidez, esperar a que un comité alcance una decisión puede resultar un error. En dicho tipo de crisis, los mercados y el público esperan claridad y la claridad es difícil si el presidente de la Fed espera a que todo el mundo se exprese.
El método de Bernanke de buscar consenso concluyó el 21 de enero de 2008. Los mercados y las oficinas gubernamentales estaban cerrados por el feriado de Martin Luther King. Pero Bernanke estaba en el trabajo, viendo desplomarse las bolsas de Asia y Europa. Los mercados a futuro del lunes predecían una caída de 4% en las acciones el martes. Viéndose que la economía estaba a un paso del colapso, Bernanke convocó a una videoconferencia con los miembros del FOMC.
Bernanke y el vicepresidente de la Fed, Donald Kohn, un veterano que había sido mano derecha de Greenspan, ya no podían negar que la Fed estaba muy "rezagada". Los dos funcionarios dijeron a los otros gobernadores del banco central que la tasa de interés de referencia de la Fed estaba más de un punto porcentual demasiado alto según el pronóstico económico de la Reserva Federal. Reducir las tasas demasiado de una sola vez habría sido percibido como pánico y desesperación, pero Bernanke quería demostrar el compromiso de la Fed a actuar de manera decisiva. Bernanke, haciendo gala de su liderazgo como nunca antes, consiguió el respaldo del FOMC para lo que era para la Fed un recorte de gran envergadura: tres cuartos de un punto porcentual, a 3,5%, con un indicio serio de reducciones adicionales en el futuro. Se trataba de la primera vez que la Fed recortaba tasas durante una sesión extraordinaria tras el 11 de septiembre de 2001. Aunque nadie se percató de ello en ese momento, la nueva estrategia de Bernanke se fraguó ese día: se hará todo lo que sea necesario.
En la actualidad, el riesgo de otra Gran Depresión ha disminuido, pero Bernanke no ha acabado su labor de restablecer la salud de la economía de EE.UU. Ahora se enfrenta a otro reto inminente: su mandato concluye el 31 de enero de 2010, y el presidente Barack Obama todavía no ha decidido si mantenerlo en el cargo. Bernanke no tiene las destrezas de supervivencia política que usó Greenspan para ser reelegido cuatro veces por tres presidentes distintos.
Ahora que lo peor aparentemente ha pasado, Bernanke es celebrado por algunos como un héroe. Pero muchos otros lo acusan de promover rescates que muestran a los apostadores de Wall Street que la Fed los salvará de sus propios errores, de confundir a los mercados al recatar a Bear Stearns y a AIG pero abandonar a Lehman, de inmiscuirse inapropiadamente al presionar en secreto a Bank of America a cumplir su planeada compra de Merrill Lynch, e incluso de usurpar las funciones de políticos electos. Para sorpresa e indignación de algunos, la Fed se perfiló casi como una cuarta rama del gobierno, al decidir qué firmas financieras vivirían y cuáles morirían, al prestar cientos de miles de millones de dólares de los contribuyentes sin tener que solicitar la aprobación del Congreso, para sorpresa y disgusto de algunos políticos elegidos popularmente.
